为了让全公司的内部董事会有所依循，汉诺瓦拟订一套改善心智模式的指导原则。这些原则目的在制定询问的优先顺序、促进观点的多元化，和强调在所有的组织层次改善心智模式的重要性。以下是汉诺瓦的心智模式信条：

一、领导者经由不断改善本身的心智模式，可提升管理的能力。

二、不要把自己所偏好的心智模式强加在人们身上。应由人们自己的心智模式来决定如何做，才能够发挥最大的效果。

三、员工对于依自己的看法所做的决定有更深的信念，执行也较有成效。

四、拥有较佳的心智模式，较易顺应环境的改变。

五、内部董事会成员很少需要直接作决定。他们的角色是透过检验或增益总经理心智模式来帮助总经理。

六、多样化的心智模式造成多样化的观点。

七、群体所能引发的动力和累积的知识高于个人。

八、不刻意追求群体成员之间看法一致。

九、如果过程发挥预期效用，会产生意见调和一致的效果。

十、领导者的价值是以他们对别人心智模式的贡献来衡量。

欧白恩说：“我们没有任何神圣不可侵犯的心智模式，我们有的是一套改善心智模式的哲学。如果我们到现场宣称：‘这是处理某某状况标准的心智模式，’ 这样会有问题的。”信条之中有几条一再强调这一点。譬如第二条，不要把自己所偏好的心智模式强加在别人身上。欧白恩说：“或许有些声音最大或地位最高的 人，认为其他的人都将在六十秒之内轻易地全盘接受他的心智模式。纵使他的心智模式较优，他的角色并不是把自己的心智模式灌输给别人，而是把它捧出来让别人 去斟酌接受。”

信条之中还有几条指出，不断改善自己心智模式的人做事会变得更有效果（虽然采用较有经验者的心智模式能避免错误）。就像如果我的小孩学骑脚踏车一定会摔倒，虽然我不想让他擦破膝盖或手肘，但如果一定要摔才能学会骑脚踏车，就不要怕他摔。

另外还有一点也很重要，就是改善心智模式，并以达到全体一致的想法为目标。许多不同的心智模式可以同时存在，它们全都需要以未来的情况加以检验和重新考量。这就需要组织忠于真相的精神——由“自我超越”的修炼所养成。甚至在考虑这些心智模式之后，发现我们可能永远无法得悉的全部真相，而如欧白恩所说的：“我们可能到头来想法互异，此时我们的目标则是，帮助对此一课题负最大责任或最为关键的那个人，去建立可能的最佳心智模式。”

如欧白恩指出的，我们并不刻意追求大家的看法一致，但是如果过程发挥预期效用，会产生使大家意见调和一致、达成共识的效果。欧白恩说：“我们不介意 会议的结果是否会造成看法出现很大的分歧。重要的是，大家把自己的看法摊出来，即使你不赞同这些看法，它们还是有助于多方面考量，这个方式比起被强求达成 协议，更能够使人们同心协力。因为他们都有主张自己看法的机会。只要学习的过程是开放的，而且人人都感觉被尊重，虽然最后是别人的看法获得采行，却能泰然 处之。”

许多人发现不特意强调协议与一致，所得到的和谐效果反而出奇的好。许多杰出团体成员相信“只要大声说出心中的想法，便能知道应如何做”，这种信念成为物理学家鲍姆所称“深度汇谈”，它是团体学习修炼的一项基石（见第十二章）。

反思与探询

像阿吉瑞斯这样的“行动科学”专家所提出的学习技巧，可以划分为两种广泛的类别：反思的技巧与探询的技巧。反思的技巧用在放慢思考过程，使我们因而 更能发觉到自己的心智模式如何形成，以及如何影响我们的行动。探询的技巧则是关于我们如何跟别人进行面对面的互动，特别是处理复杂与冲突的问题。

阿吉瑞斯长年的合作者麻省理工学院的熊恩，证实反思在医学、建筑、管理等专业学习上的重要性。许多专业人员在离开学校之后就停止学习了，相反的，有 些人变成终身的学习者，发展出熊恩所谓的“行动中的反思”，也就是一面行动一面自我反省的能力。对熊恩来说，行动中的反思使真正杰出的专业人士与众不同： “他们不仅能边做边想，也能边想边做。就如同爵士音乐名家在一起即兴演奏的时候，在体会出合奏中所发展出来的方向时，仍然不断调整新方向一样。”

一、辨认“跳跃式的推论”

反思技巧由辨认“跳跃式的推论”开始。我们心灵活动的速度快如闪电般。不幸的是，这样往往使我们学习的速度慢下来，因为我们很快就‘跳跃”到概括性的结论，以致于我们从来没想过要去检验它们。

有意识的心智处理大量具体的细节时，常有顾不周全的地方。如果让我们看一百个人的照片，大多数人无法记住每张脸孔，但是我们会记得各种类别，像是高 个子的男人、穿红衣服的女人、东方人、老人等。心理学家米勒（george miller）曾指出我们在任何时候，能同时专注的不同类变数是有限的，大约只有7个左右。我们的理性心智常将具体事项概念化——以简单的概念替代许多细 节，然后以这些概念来进行推论。但是如果我们并未觉察自己从具体事项跳跃到概括性的概念，那么以概念来推论的能力反而会限制我们的学习。

譬如，你或许曾听过像“亨利不关心他人”这类的话。想象亨利是这样一个人：很少慷慨赞美人，当别人跟他说话的时候。他常不注视对方，然后问：“你说 了什么？”有时候他打断别人的话。他从不参加办公室同事所开的派对，并在绩效检讨的时候表现出不太关心的态度。最后，从这些行为，同事都对亨利下了一个结 论：他不太关心他人。

发生在亨利身上的这件事情，是因他的同事作了一些跳跃式的推论。他们以不关心他人这个论断，概括亨利所有的行为。更重要的是，他们已经开始把这个论断当作事实。没有人再询问亨利是不是关心他人，它已成为一个既定事实。

跳跃式的推论之所以会发生，是我们直接从观察转移到概括性的论断，未经检验。它有碍学习，因为它将假设当作事实，视为理所当然而不需再加以验证的定 论。一旦亨利的同事认定亨利不关心他人是事实，当他真的做了不关心他人的事情，每个人都视为理所当然，当他做了与这个刻板印象不相符的事情，反而没有人注 意。他不关心他人的普遍看法，造成人们对待他更加冷淡，他因此失去任何表现关心他人的机会。最后亨利和同事们都陷入一个彼此不希望出现的结果。未经检验的 假设在“更加确认”之后，很容易“弄假成真”。

你我也和亨利的同事一般，往往直接从观察跳到概括性的定论。“亨利在与别人交谈时不注视对方”是我们观察到的“原始资料”，“亨利不关心别人说什 么’呗u是一种概括性的推论，“亨利是个不关心别人的人”则是更进一步概括性的推论，由于始终未加验证，推论竟成定论。如果同事向亨利验证一下的话，他们 可能发现，实际上亨利是个非常关心别人的人，之所以会给人错误印象，可能是因为他有些从未告诉别人的听觉障碍，或者他非常内向害羞而不敢多注视别人。

跳跃式的推论也是企业常见的问题。例如公司的高阶管理者，往往因顾客不断施压要求更大的折扣，而相信“顾客购买产品时，考虑的是价格，服务品质不是 一项重要因素”。当主要的竞争者逐渐进行服务品质的改善而拉走顾客时，也许有新进行销人员提醒上司投资在改善服务上，但他的请求很可能被委婉但坚定地否决 了。资深领导者并未检验这位新进人员所提出的想法，因为原来根深蒂固的看法已成为一个“事实”。结果该公司在那儿眼睁睁地看着市场占有率渐渐下滑。

又如高科技公司有一项共同的信念，认为抢先上市是成功的关键。这项概括性的看法通常有具体的经验基础，但是它会产生误导。在1982年推出的第三代 苹果电脑是一个创新性的产品，但是由于抢先上市，有很多小毛病还未清除，导致潜在顾客纷纷转向其他品牌，结果该产品成为苹果电脑产品中的大败笔。其他电脑 制造公司也常犯相同的错误，匆忙将产品上市，没有做好准备。但其中有些产品成为大赢家，像升陽三号（sun－3）工作站便是一例。为什么“抢先上市”的策 略在某些情况中行得通，但是在其他场合则不？那是因为升陽三号工作站的顾客是经验老到的工程师，他们能容忍某种程度的缺点存在，因为他们自己有能力克服。 而第三代苹果电脑的最大市场是消费者与商业人士，这类顾客无法忍受需要好几个月来维修的“小毛病”。他们需要头一次就管用的新系统。

要怎样使跳跃式的推论现形？首先，问自己对周遭的事物基本上抱持什么样的看法或信念（企业应如何经营，或对于一般或特定人的看法）。首先质问自己某项概括性的看法所依据的“原始资料”是什么？然后问自己：我是否愿意再想想看，这个看法是否不够精确或有误导作用？诚实地回答这项问题很重要，如果答案是不愿意，再继续下去是没有多大意义的。

如果你愿意质疑自己的某项概括性的看法，就应明确地把它和产生它的原始资料分开。可能的话，直接检验概括性的看法。这往往需要回头探询一个又一个行 动背后的理由。这样的探询需要技巧，方法有很多，我们会在后面介绍。单刀直入地问亨利：“你关心别人吗？”可能激起防卫性的反应。这样的交流有其门道，透 过诚实地说出我们对于他人的假设，并说出这些假设所依据的原始资料，可以减少防卫的机会。

但是，除非我们开始察觉自己跳跃式的推论，否则我们根本不会发觉有探询的需要。这正是为什么将反思当作一项修炼是非常重要的，从行动科学发展出来的第二项技巧“左手栏”，对于开始和加深这项修炼都非常有用。

二、练习“左手栏”

“左手栏”是一项效果强大的技巧，可借以开始“看见”我们的心智模式在某种状况下怎样运作的。它暴露出我们是如何操纵状况来避免处理真正的想法，因而使状况无从获得改善。

“左手栏”的练习证实管理者确实具有心智模式，它们常扮演重要的角色，有时且会带来负面的影响。一旦一群管理者做了这个练习，不仅可察觉自己的心智模式所扮演的角色，并开始明白为什么更坦诚地处理自己的假设是很重要的。

“左手栏”是由阿吉瑞斯和他的同僚所发展出来的。开始时，自己选择一个特定的情况，在这个情况中，自己感觉当时与人交谈的方式好像没有达成什么效 果，或是很不满意。以对话的形式写出当时交谈的过程。在一张纸的右侧记录实际的对话；在左侧写出交谈的每一个阶段，心中所想说而未说出的话。

譬如，想象在同事老张向老板做了重要的专案简报之后，自己跟老张的一次交谈。这个专案是我们两个人一起做的。我不得已错过这个简报，但是我已经听说反应不佳。

我问：简报进行得如何？

老张答：嗯！我不知道。要下结论实在还太早。此外，这个案子以前没做过，我们这次的尝试有些新突破。

我问：那么，你认为我们应该怎么做？我相信你当时提出的课题很重要。

老张答：我也不太确定。让我们等等看事情如何发展。

我问：你或许是对的，但是我想我们可能需要有所行动，不能只是等待。

现在让我们把这段交谈用“左手栏”的方式呈现如表10—1所示。

练习“左手栏”经常可成功地将隐藏的假设摊出来，并显示这些假设如何影响行为。在上述的例子中。我对老张作了两项关键假设：第一，他缺乏信心，特别 是当他正视自己不佳的表现时；第二，他不够主动。两项假设或许都不对，但是在我自己内心的对话中可以明显看出来，这两项假设都影响我对情况的处理方式。由 于我认为他缺乏信心，害怕如果我直接说出来，他将丧失仅有的一点点信心，所以我未将真正想法说出。当我们谈论接下来做什么的时候，我认为老张缺乏主动精神的看法浮上心头。因为尽管我提出问题，他并没有说出明确的行动路线。我把这看作是他懒惰或缺乏主动精神的证据。由此种种，我归结：自己必须设法产生某种形式的压力，激励他有所行动，否则我只好亲自动手做这些事情。

看清我们自己的“左手栏”所得到最重要的教训，就是我们如何丧失在冲突状况中的学习机会。老张与我并未坦然面对问题，而是绕着主题的边缘说话。我们本应决定接下来该如何解决问题，结果却在没有明确行动方针的情形下结束交谈，甚至不曾认清这是一个属于需要行动的问题。

为什么我不直接告诉老张我认为有问题？为什么我没有说出我们必须检讨该采取哪些步骤，才能使我们的专案能够顺利进行？或许是因为我不确定要如何以有 建设性的方式提出这些敏感的问题。就如同前面所提亨利的同事一般，我以为提出来会引发防卫性的、反效果的相互指责。我害怕情况会比现在还糟。也有可能，我 避免提出这些问题，是出于礼貌或不想逼人太甚。无论原因如何，结果是我对这次的交谈并不满意，以致于想要诉诸更有效的方式来激励老张，使他有些积极的反 应。

就像我跟老张的交谈那样，处理棘手的状况，并没有哪种模式一定是对的。但是先看清自己在未来可能使情况恶化的推论与行动，是有很大益处的。这便是 “左手栏”的效用。一旦更清楚地看见自己的假设，以及我是如何被这些假设所障碍，我就可能使交谈进行得更有效益。无论是哪一种方法，基本上都要分享彼此的 看法和它们所依据的原始资料。此外，有可能老张不认同我的看法和数据，也有可能我的看法和数据根本是不正确的（因为告诉我老张简报不佳的那位同事可能有所 偏颇），我都需要随时保持一种开放的态度来面对。重要的是，我应该把情况转变成老张和我都能够从中学习。这需要我能够清楚诚恳地说明自己的看法，并了解沟 通对象的看法，亦即一个阿吉瑞斯称为兼顾探询与辩护的过程。

三、兼顾的探询与辩护

大多数的管理者都被训练成善于提出与辩护自己的主张。在许多公司，所谓有才干的管理者，就是要能解决问题，想出需要采取什么行动，并获得完成工作所 需要的支援。在企业组织中；往往重视辩才无碍、影响力或其他才能，探询的技巧却被忽略。当管理者晋升到高阶职位，他们遭遇的问题比个人经验所能涵盖者更复 杂、更多样化，他们更需要深入了解别人的想法以及学习。管理者辩护的技巧有时反而会产生反效果——会把我们封闭起来，无法真正相互学习。我们所需要的，是 综合运用辩护与探询，来增进合作性的学习。

但是两个善于为自己主张辩护的人，即使在一起开放、坦率地交换看法，也不一定会有什么学习的效果。他们或许真正开始对对方的看法感兴趣，但是仍抱持 全然的辩护心态，这样所产生的交谈结果如下：“我欣赏我的真诚，但是我的经验与判断让我得到的结论不同。让我告诉你，为什么你的建议行不通” “————

最初每一方都理性而心平气和地为自己的观点辩护，但只要辩护较为强烈一点，局面就会变得愈僵。缺乏彼此探询的辩护过程，只会产生更强烈的辩护。有一个对立情势逐渐升高的增强环路（如图10—1所示），可以描写接下来的发展，它跟前面图5—1所提军备竞赛的结构一样。

甲的辩护愈激烈，对乙的威胁愈大。因而相对的，乙的辩护也更加激烈。然后甲的反辩还要更激烈，因而愈来愈对立。有些人因为发现对立情势只会愈来愈 僵、愈来愈两极化，徒然耗人心力、伤人感情，以致于此后他们避免公然表达任何不同意见。虽然有些无关紧要的议题是不值得如此争论不休的，然而遇到重要的议 题时，如果依然持着这种态度，就会使讨论中断，而丧失重要的共同学习机会。另外有些人则练就一身辩论功夫，认为“真理”愈辩愈明，像好胜的公鸡般愈辩斗志 愈高昂，全心全力地要辩到对方无话可说为止。然而除了“胜利”的快感外，毫无实质效果。反而愈来愈养成好辩的习惯，无法真正共同学习。

学会探询问题可以停止增强辩护的雪球效应。“是什么使你产生这个主张？”或“你可以说明你的观点吗？”（你可以提供一些支持它的原始资料或经验吗？），像这样的简单问题，可以把探询这项要素融入讨论之中。

我们常录下接受我们协助、发展学习技能的管理团体开会时所讲的话。团体发生困难的一个指标，是开了好几个小时的会，就算有寥寥几个人提出问题，也乏人回应。在这样的会议中不会有很多的探询提出来。

但是纯粹的探询产生的效果也有限。虽然探询对于打破辩护的增强环路可能具有决定性的影响力，但是除非团体或个人学会合并运用探询与辩护的技巧，所能 学习的都是非常有限的。纯粹的探询所以有限的原因之一，是我们几乎总是有自己的看法。因而，只是探询问题，把自己的看法隐匿在不停的问题之后，也可能只是 一种学习的阻碍。

管理者如果将辩护与探询的技巧合并运用，通常能够产生最佳的学习效果。我们也可将这种方式称之为“相互探询”。所谓相互探询是指每一个人都把自己的 思考明白说来，接受公开检验。这可创造出真正不设防的气氛。没有人隐匿自己看法背后的证据或推论。譬如当探询与辩护兼顾的时候，我不会只是探询别人看法背 后的推论，而是先陈述我的看法并说明我的假设与推论，以这种方式来邀请他人深入探询。我可能说：“我的看法是这样，我是怎样产生这个看法的。你认为如 何？”

在纯粹辩护的情形下，目标是赢得争辩。探询与辩护合并运用的时候，目标不再是“赢得争辩”，而是要找到最佳的论断。这显示在我们如何使用原始资料和 如何推论之中。譬如，当我们运用纯粹辩护的时候，我们倾向于选择性地使用原始资料，只提出能印证自己论点的原始资料，或只采取较有利的推论来使我们的说法 成立，而避开较为不利的推论。相反的，当辩护和探询的程度都很高时，我们开放地面对全部的原始资料，无论这些原始资料是确实的或是尚未求证过的；因为我们 真正的目的是想要找出自己看法的暇疵。此时我们摊出自己的推论，以寻找其中是否有暇疵，同样的，我们也试着了解别人的推论过程。

兼顾探询与辩护是具有挑战性的工作。如果你是在一个高度“政治化”的组织中工作，没有开放的环境来进行真正的探询（第十四章，将进一步探讨此项主 题），或者你碰到的是极度自以为是、完全抗拒学习的人，则此工作对你而言，更加困难，只有耐心地做和等待较为成熟的时机。就我而言，它需要耐心与毅力，而 进展则是阶段性的。以我自己为例，第一阶段是当我不赞同别人看法的时候，学习如何深入探询别人的看法。在过去，遇到看法不一致的情形，我的习惯反应是更努 力为自己的看法辩护。通常这样做并没有恶意，而是由于相信自己把事情彻底思考过了，论点应该是正确的。不幸这样做常使讨论中断或两极化，且得不到我真正期 望的合作关系。现在我对不同看法的回应方式，经常是请别人更详细说明他的看法，或这种看法是如何形成的。（目前我才刚刚进入第二阶段：我会先陈述自己的看 法，以鼓励其他人也对我的看法深入探询。）

虽然我在这方面的修炼才只是个新手，但成果是令人欣慰的。经过多次的实际操作，已经明显看出，当我使用探询与辩护的方式时，产生创造性结果的可能性 便大大提高。总而言之，当两个人运用纯粹辩护，其结果是可预期的；不是甲获胜就是乙获胜，或者两个人都毫无进展而退，然而彼此内心的想法却丝毫未变。当探 询与辩护合并使用的时候，这些情况就大大不相同了：由于甲与乙敞开心胸，深入探询彼此的看法，进而发现全新的看法。

在练习“兼顾探询与辩护”这项修炼的时候，我发现牢记以下的准则将有所帮助：

在辩护你的看法时。

●要使自己的推论明确化。（例如说明你如何产生这样的看法，以及所依据的原始资料。）

●鼓励他人探究你的看法。（例如“你看我的推论有没有破绽？”）

●鼓励他人提供不同的看法。（例如“你是否有不同的原始资料或不同的结论？”）

●主动深入探询他人不同于自己的看法。（例如“你的看法为何？”“你如何产生这样的看法？”“你是否有不同于我所依据的原始资料？”）

在探询他人的看法时：

●如果你是在对他人的看法作假设，清楚叙述你的假设，并承认它们是假设。

●叙述你的假设所依据的原始资料。

●如果你对他人的反应并不是真的有兴趣，那就不要问问题。（例如，如果你只是想表示礼貌或表现给别人看。）

当你陷入僵局时（他人不再敞开心胸探询他们自己的看法）：

●询问什么样的资料或逻辑可能改变他们的看法。

●询问你们是否行可能共同设计一项能够提供新资讯的实验或其它的探询方式。

当作或他人对表达看法，或实验其他代替方案犹豫不决时：

●鼓励他人或自己努力思考：以开放的态度交流的原因为何？

●如果彼此都有意愿，设计其他的方式来克眼这些障碍。

这里的重点并不在于只是依循这些准则来练习，而是在于兼顾探询与辩护的精神。然而像任何事情的开始一佯，这些准则应该被当作你第一辆脚踏车上练习用的辅助轮使用，它们帮助你开始练习辩护与探询。当你熟习之后，这些准则应可抛弃。但是如果你尚未运用得心应手，每隔一段时间最好重温这些准则，尤其是当你碰到比较困难的状况时。

然而，如果你不是真正愿意改变自己对于某些议题的心智模式，准则将没多大用处。换句话说，修炼兼顾探询与辩护技巧的意思，就是愿意承认自己思考上的缺陷，有知错必改的意愿。

四、拥护的理论vs使用的理论

学习最后应导致行为的改变，下应只是取得一些新资讯，也不应只是产生一些新构想而已。那是为什么看清我们拥护的理论（我们所说的）与我们使用的理论 （在我们行为背后的理论）之间的差距，是非常重要的。否则，我们只要学了些新的语言、观念或方法，就认为自己已学会了，即使行为毫无改变。

譬如，我主张“基本上人是可以信赖的”（一个拥护的理论），但是我从不借钱给朋友，惟恐他们借了不还。显然，我使用的理论（较深层的心智模式），与我拥护的理论不同。

虽然拥护的理论与使用的理论之间的差使，可能造成气馁，或甚而形成嘲讽戏谑的态度，但有时它的影响未必是负面的。差距的出现常是因为我们有了较高的 愿望，而不是伪善。例如，信赖他人可能真的是我“愿景”的一部分。而“愿景”与现在行为之间的差距，具有创造性改变的潜力，差距不是造成问题的根源；问题 的根源是第九章“自我超越”所谈的，不能说实地面对和说出这个差距。除非承认心中拥护的理论与现在行为之间的差距，否则无法学习。

所以当我们面对拥护的理论与使用的理论之间的差距时，第一个应提出的问题是“我是否真正重视拥护的理论广“它是否真正是我愿景的一部分？” 如果对拥护的理论并非坚定不移，那么这个差距并不代表现况与“愿景”之间的张力，而是现在行为与大家认为较好的行为（或许这样的主张能使别人觉得我不错） 之间的差使。

因为要看清使用的理论很难，你可能需要另外一个人的帮助——一位“既严且慈”的修炼伙伴。在培养反思能力的探索过程中，我们与别人互为对方最有价值的资产。正如汉诺瓦的欧白恩所说：“眼睛看不见它自己。”

心智模式与系统思考

我相信系统思考如果没有心智模式，就像dc—3的辐射状气冷式引擎没有摆动副翼一样。因为如果引擎缺乏摆动副翼，波音二四七的工程师必须把引擎缩 小；就像系统思考如果没有心智模式这项修炼，它的力量将大为减损，这就是为什么我们在麻省理工学院现行的研究焦点，大部分放在帮助管理者整合心智模式与系 统思考技巧的原因。这两项修炼会自然融合成一体，因为一个专注于如何暴露隐藏的假设，另一个专注于如何重新架构假设以突显重要问题的真正原因。

如本章开头指出的，根深蒂固的心智模式将阻碍系统思考所能够产生的改变。管理者必须学习反思他们现有的心智模式，直到习以为常的假设公开接受检验， 否则心智模式无从改变，系统思考也无从发挥作用。如果管理者“相信”他们对周遭的看法都是事实，而非一组假设，他们不会敞开心胸挑战自己的看法。如果他们 缺乏探询自己和别人思考方式的技巧，他们将无法共同实验新的系统思考方式。此外，如果组织内部未建立起对心智模式正确的理解与信念，人们将把系统思考的目 的，误认为只是使用图形建立精致的模式，而不是改善我们自己的心智模式。

系统思考对于有效确立心智模式也同样重要。研究显示，从系统的观点来看我们的心智模式将发现许多瑕疵。心智模式常会遗漏掉重要的回馈关系，或因时间 滞延而判断错误，或只注重明显易衡量，但却未必是高杠杆点的变数。麻省理工学院的史德门以啤酒游戏做实验，发现参加游戏的人对收到订货的时间滞延一致判断 错误。在恐慌的情况下，多数参加啤酒游戏的人在下订单时，无法看见或未曾考虑他们正在制造致命的增强环路（发出更多的啤酒订单，用光供应商的库存，而迫使 供应商出货更慢，因而引起更大的恐慌）。史德门还透过各种不同的实验，来显示类似的心智模式瑕疵。

了解这些暇疵，有助于看清团体中目前习以为常的许多心智模式中，何者最弱？以及为了作有效的决策，除了把管理者的心智模式浮现出来之外，还需更进一步做些什么？

长期而言，能够使心智模式加速成为一项实用管理修炼的，将是一个由整个组织使用的“类属结构”（generic structures）图书馆。这些“结构”将以第六章所提出的系统基模为基础。但是，它们应当依个别组织的特性及其产品、市场与技术加以调整。譬如，针 对一家石油公司的“舍本逐末”，与“成长上限”结构，应与一家保险公司的有所不同，但是背后的基模则相同。这样一个“类属结构图书馆”应该是组织内部系统 思考修炼中，自然产生的一项副产品。

最后，融合系统思考与心智模式所得到的回报，不仅是改善我们的心智模式（我们的想法），还改变我们思考的方式：从以事件主导的心智模式，转变为认识 较长期的变化形态，与产生这些变化形态背后结构的心智模式。譬如，壳牌石油的企画部门提出未来情境，不仅使公司的管理者警觉到变化，也改变管理者对变化的 思考方式。大多数的其他石油公司，将石油输出国组织的兴起看作单一事件，壳牌石油的管理者看到的则是，供需互动基本模式发生转变的讯号：一个由卖方市场主 控、不安定、高价格，与需求成长趋缓的年代即将来临。这让管理者有一个较长远的视角来考虑他们的策略选择，而这些策略引导他们制定可以适用十多年的政策。 换句话说，“未来情境法”帮助壳牌石油的管理者，从纷乱变化的事件中跳脱出来，而看出变化的形态。

正如今天片段式的思考方式是许多重要决策主要的心智模式，未来的学习型组织，将以组织对于互动关系与变化形态的共同心智模式为基础，来作关键性的决策。